8.6.2026 | 14:30-9:30
עזריאלי ת”א, הבניין המרובע, קומה 41
מה קורה לעובדים כשבבת אחת עברנו ממלחמה לשגרה?
מה קורה לארגון שנתון ללחצים משתנים ובלתי צפויים?
כשמשבר הופך לשגרה – ניהול תחת עומס מתמשך
בחמש השנים האחרונות, עובדים, מנהלים וארגונים פועלים תחת עומס מתמשך שאינו מתפוגג.
מה שנתפס בעבר כמשבר נקודתי, הפך לתנאי עבודה קבוע. אך בעוד שהמציאות השתנתה, דפוסי הניהול נותרו ברובם כשהיו ובכך הולך וגובר הלחץ על מנהלים ועובדים, גם המחויבים ביותר שיש.
המשמעות היא פער הולך וגדל בין האופן שבו ארגונים מתנהלים, לבין היכולת האמיתית שלהם להחזיק ביצועים לאורך זמן.
אני – אנחנו
המודל הארגוני הקלאסי נשען על ההנחה שעובדים חזקים, עצמאיים ובעלי אחריות אישית הם מנוע הביצוע המרכזי של הארגון. המודל מתגמל יוזמה אישית, מצוינות מקצועית ויכולת “להחזיק” משימות מקצה לקצה, ולעיתים אף מניח שככל שהפרט חזק יותר, כך הארגון כולו חזק יותר.
הנחה זו עבדה היטב בסביבות יציבות יחסית, או במצבים של עומס נקודתי וזמני.
אך בעומס מתמשך, התמונה משתנה באופן מהותי.
גם עובדים מצוינים מתחילים להישחק, לא בהכרח ביכולת המקצועית, אלא ביכולת להחזיק לאורך זמן:
ריבוי משימות במקביל ללא מרווח התאוששות
עומס קוגניטיבי מתמשך שמקשה על קבלת החלטות
שחיקה רגשית שמפחיתה יוזמה ומעורבות
קושי לשמור על ריכוז ודיוק לאורך זמן
ירידה ביכולת לנהל ממשקים מורכבים
כאשר כל אחד “מחזיק את עצמו”, נוצרת בפועל מערכת שבנויה על מאמץ אישי מתמשך, ולא על תמיכה הדדית.
במצב כזה לרוב אנשים מצמצמים תקשורת כדי לחסוך אנרגיה, פחות פונים לעזרה, גם כשצריך, חווים את שיתופי הפעולה כעומס ולא כהקלה. בנוסף, גם הידע נשאר אצל הפרט ולא זורם במערכת ותקלות קטנות מתעכבות כי אין חיבור בין גורמים.
התוצאה היא פרדוקס:
ארגון עם אנשים טובים - מתפקד פחות טוב.
הבעיה אינה באיכות האנשים, אלא בכך שהמודל מניח שהם יכולים להמשיך לפעול כיחידות עצמאיות לאורך זמן.
זה מחייב אותנו לשינוי תפיסתי: לעבור מארגון שמבוסס על איכויות הפרט – לארגון שמבוסס על החיבורים בין האנשים.
עומס רגשי כמשתנה עבודה
העומס שמביאים עובדים אינו רק מקצועי. הוא מצטבר גם מהמרחב האישי, המשפחתי והציבורי ומשפיע ישירות על התפקוד בעבודה.
ההשפעה ניכרת בירידה בקשב ובריכוז, בפחות יוזמה ויצירתיות, בקבלת החלטות זהירה או נמנעת, ברגישות גבוהה יותר בין אנשים ובקושי להחזיק מורכבות לאורך זמן. עומס מתמשך לא נשאר רק ברמת הפרט, אלא מחלחל לאיכות הקשרים והעבודה המשותפת בארגון. השחיקה האמיתית אינה תמיד נראית מיד בביצועים, אלא בהיחלשות הדרגתית של החיבורים בין אנשים וצוותים, כאשר שיתוף הפעולה, האמון וזרימת העבודה נפגעים, והדבר בא לידי ביטוי בירידה בשיתוף פעולה בין צוותים, פחות סבלנות והקשבה, עלייה בעבודה בתוך “סילואים”, ירידה בזרימת ידע ותלות גוברת במנהל. כאשר הקשרים נחלשים, גם הביצועים ייפגעו, אך לעיתים רק בשלב מאוחר יותר.
תפקיד המנהל משתנה
ניהול בעומס מתמשך אינו מסתכם עוד בהגדרת משימות ומעקב אחר ביצוע.
המנהל נדרש לנהל את היכולת של הצוות לתפקד כיחידה אחת: לזהות מוקדי נתק בין אנשים ויחידות, לייצר הקשר משותף ולא רק חלוקת עבודה, לאפשר שיח על עומס מבלי לפרק מחויבות, לחזק חיבורים דווקא כשיש לחץ ולשמר תחושת כיוון בתוך אי־ודאות. ניהול כזה הופך לעיצוב מערכת קשרים, ולא רק לניהול משימות.
ומה זה אומר בפועל?
התגובה האפקטיבית לעומס מתמשך אינה הגדלת מאמץ, אלא בניית תשתיות עבודה שמאפשרות החזקה לאורך זמן. יצירת שגרות חיבור קצרות וממוקדות, הקמה של פורומים חוצי יחידות סביב אתגרים משותפים, הגדרת מטרות משותפות בין צוותים, זיהוי וטיפול בצווארי בקבוק בין ממשקים וחיזוק תפקידים המחברים בין חלקי הארגון, כל אלה מאפשרים לבנות קשרים אפקטיביים שלא תלויים באופי הפרט, אלא בתכנון והתמדה.
השורה התחתונה
האתגר של ארגונים כיום אינו רק להתמודד עם עומס, אלא להמשיך לפעול בתוכו לאורך זמן, והיכולת לבנות, לנהל ולחזק הון חברתי אינה “ערך רך” - אלא תנאי הכרחי לביצועים.
בכנס ק.מ.ה ה־5 נעמיק בדיוק בכך: כיצד מעצבים חיבורים שמחזיקים עומס ומתרגמים אותם לביצועים לאורך זמן.
מה קורה לארגון שנתון ללחצים משתנים ובלתי צפויים?
כשמשבר הופך לשגרה – ניהול תחת עומס מתמשך
בחמש השנים האחרונות, עובדים, מנהלים וארגונים פועלים תחת עומס מתמשך שאינו מתפוגג.
מה שנתפס בעבר כמשבר נקודתי, הפך לתנאי עבודה קבוע. אך בעוד שהמציאות השתנתה, דפוסי הניהול נותרו ברובם כשהיו ובכך הולך וגובר הלחץ על מנהלים ועובדים, גם המחויבים ביותר שיש.
המשמעות היא פער הולך וגדל בין האופן שבו ארגונים מתנהלים, לבין היכולת האמיתית שלהם להחזיק ביצועים לאורך זמן.
אני – אנחנו
המודל הארגוני הקלאסי נשען על ההנחה שעובדים חזקים, עצמאיים ובעלי אחריות אישית הם מנוע הביצוע המרכזי של הארגון. המודל מתגמל יוזמה אישית, מצוינות מקצועית ויכולת “להחזיק” משימות מקצה לקצה, ולעיתים אף מניח שככל שהפרט חזק יותר, כך הארגון כולו חזק יותר.
הנחה זו עבדה היטב בסביבות יציבות יחסית, או במצבים של עומס נקודתי וזמני.
אך בעומס מתמשך, התמונה משתנה באופן מהותי.
גם עובדים מצוינים מתחילים להישחק, לא בהכרח ביכולת המקצועית, אלא ביכולת להחזיק לאורך זמן:
ריבוי משימות במקביל ללא מרווח התאוששות
עומס קוגניטיבי מתמשך שמקשה על קבלת החלטות
שחיקה רגשית שמפחיתה יוזמה ומעורבות
קושי לשמור על ריכוז ודיוק לאורך זמן
ירידה ביכולת לנהל ממשקים מורכבים
כאשר כל אחד “מחזיק את עצמו”, נוצרת בפועל מערכת שבנויה על מאמץ אישי מתמשך, ולא על תמיכה הדדית.
במצב כזה לרוב אנשים מצמצמים תקשורת כדי לחסוך אנרגיה, פחות פונים לעזרה, גם כשצריך, חווים את שיתופי הפעולה כעומס ולא כהקלה. בנוסף, גם הידע נשאר אצל הפרט ולא זורם במערכת ותקלות קטנות מתעכבות כי אין חיבור בין גורמים.
התוצאה היא פרדוקס:
ארגון עם אנשים טובים - מתפקד פחות טוב.
הבעיה אינה באיכות האנשים, אלא בכך שהמודל מניח שהם יכולים להמשיך לפעול כיחידות עצמאיות לאורך זמן.
זה מחייב אותנו לשינוי תפיסתי: לעבור מארגון שמבוסס על איכויות הפרט – לארגון שמבוסס על החיבורים בין האנשים.
עומס רגשי כמשתנה עבודה
העומס שמביאים עובדים אינו רק מקצועי. הוא מצטבר גם מהמרחב האישי, המשפחתי והציבורי ומשפיע ישירות על התפקוד בעבודה.
ההשפעה ניכרת בירידה בקשב ובריכוז, בפחות יוזמה ויצירתיות, בקבלת החלטות זהירה או נמנעת, ברגישות גבוהה יותר בין אנשים ובקושי להחזיק מורכבות לאורך זמן. עומס מתמשך לא נשאר רק ברמת הפרט, אלא מחלחל לאיכות הקשרים והעבודה המשותפת בארגון. השחיקה האמיתית אינה תמיד נראית מיד בביצועים, אלא בהיחלשות הדרגתית של החיבורים בין אנשים וצוותים, כאשר שיתוף הפעולה, האמון וזרימת העבודה נפגעים, והדבר בא לידי ביטוי בירידה בשיתוף פעולה בין צוותים, פחות סבלנות והקשבה, עלייה בעבודה בתוך “סילואים”, ירידה בזרימת ידע ותלות גוברת במנהל. כאשר הקשרים נחלשים, גם הביצועים ייפגעו, אך לעיתים רק בשלב מאוחר יותר.
תפקיד המנהל משתנה
ניהול בעומס מתמשך אינו מסתכם עוד בהגדרת משימות ומעקב אחר ביצוע.
המנהל נדרש לנהל את היכולת של הצוות לתפקד כיחידה אחת: לזהות מוקדי נתק בין אנשים ויחידות, לייצר הקשר משותף ולא רק חלוקת עבודה, לאפשר שיח על עומס מבלי לפרק מחויבות, לחזק חיבורים דווקא כשיש לחץ ולשמר תחושת כיוון בתוך אי־ודאות. ניהול כזה הופך לעיצוב מערכת קשרים, ולא רק לניהול משימות.
ומה זה אומר בפועל?
התגובה האפקטיבית לעומס מתמשך אינה הגדלת מאמץ, אלא בניית תשתיות עבודה שמאפשרות החזקה לאורך זמן. יצירת שגרות חיבור קצרות וממוקדות, הקמה של פורומים חוצי יחידות סביב אתגרים משותפים, הגדרת מטרות משותפות בין צוותים, זיהוי וטיפול בצווארי בקבוק בין ממשקים וחיזוק תפקידים המחברים בין חלקי הארגון, כל אלה מאפשרים לבנות קשרים אפקטיביים שלא תלויים באופי הפרט, אלא בתכנון והתמדה.
השורה התחתונה
האתגר של ארגונים כיום אינו רק להתמודד עם עומס, אלא להמשיך לפעול בתוכו לאורך זמן, והיכולת לבנות, לנהל ולחזק הון חברתי אינה “ערך רך” - אלא תנאי הכרחי לביצועים.
בכנס ק.מ.ה ה־5 נעמיק בדיוק בכך: כיצד מעצבים חיבורים שמחזיקים עומס ומתרגמים אותם לביצועים לאורך זמן.
הרשמה לכנס ק.מ.ה ה-5: Management Lab
מרכז ק.מ.ה, מכללת אורנים, קריית טבעון | 04-9838887 | kama-oranim@oranim.ac.il